İnsan Yönetmek

            İnsan dediğimiz varlık biyolojik, ma­nevi ve toplumsal açıdan çeşitlilik gösteren çok karmaşık bir yapıya sahip. Gelişim ve değişimin yaşam boyu süren dinamik bir süreç olduğunu düşünürsek bu yapının daha da karmaşıklaştığını görürürüz.  Günümüze kadar yönetim bilimcileri tarafından toplumları, şirketleri, insanı ve ilişkileri yönetmek üzere birçok teoriler ve yaklaşımlar ortaya çıkmış ve uygulanmış olsa da “İnsan nasıl yönetilir?” sorusunun cevabını net olarak vermek pek de kolay değil. Değil mi?            
         Yöneticilikten ne anladığımızı ve neler yaşadığımızı bir düşünelim. Mevcut görevinde başarılı olan bir çalışan genellikle sırf kıdemli olduğu için, ya da bazen ücret artışı yapmanın bir sebebi ve bazen de bir alternatifi olarak düşünüldüğü için yöneticiliğe terfi ettiriliyor, ya da ettirilmek zorunda kalınıyor. Yeni yönetici aslında artık “kendi yaptığı işten” değil, “başkalarının yaptığı işten” sorumlu, planlayan ve örgütleyen kişi olması gerektiğini bilmeden görevine başlıyor. Bilse de  kurumsal yapıya henüz geçmemiş bir şirket kültürü zaten buna izin vermiyor. Dolayısıyla da eski işlerden bir türlü uzaklaşamayan yöneticiler yaratmış oluyoruz. Çalışan motivasyonunu düşürerek şirket sadakatlerinin ortadan kalkmasına neden oluyoruz. Şirket, böylece bir yeteneği doğru yönetememiş oluyor ve bundan önemli derecede zarar görüyor.              İş performansı iyi olan bir çalışan illa bir yönetici mi olmalı? Tabi ki, hayır. Çalışanın şirketten esas beklentisi “kendisine kariyer fırsatları sunulması”, "kendisini geliştirmek", “takdir edilmek” ve "yöneticilerle netlik ve şeffaflık çerçevesinde profesyonel ilişkiler kurmak".  O nedenle, terfiden ziyade öncelikle yetenek yönetiminin doğru bir şekilde uygulanmasını sağlamamız lazım. Çalışanın yetkinlik ve pozisyon bazında etkinlik analizleri yapılarak onun kariyer ve kişisel gelişimi için performansını ve motivasyonunu yüksek tutabilmesini sağlamalıyız. Dikey hareketler yerine çalışan için yatay kariyer basamakları yaratmalıyız. Ona farklı sorumluklar vererek görev zenginleştirmesi yapmalı ya da yan çözümler de geliştirmeliyiz.            

          Doğru bir yönetim kültürünün oluşması için şirket önce kurumsal hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için oluşturulan stratejilerini açık bir şekilde belirtmeli. Sonra da belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan tüm kilit işleri tespit etmesi ve yetkinlik modelleri geliştirmesi gerekiyor.  Çalışanınız yöneticiliğe terfi etmeden önce “temel yetkinliklerini” bilmeli ve sorgulamalı. Bu taşlar yerine oturmadan iyi performans gösteren bir çalışanı alıp verimsiz ve değersiz bir yönetici haline getirebilirsiniz, aman dikkat. Unutmayın, bir çalışan işini yöneticisinin ‘tam tamına istediği şekilde’, ‘tıpkı onun gibi’, ya da ‘onun dediği gibi’ yapmayı değil, yöneticisinin kendisine ‘yön vermesini’, onu motive etmesini ister. Yöneticisinin sadece iş değil ‘insan odakli’ olmasını bekler. Yönetim bilimci ve yönetim gurusu Peter Drucker’ın da bir zamanlar dediği gibi “ İyi bir yönetici, sıradan insanları sıradışı işler yapan bir hale getirir.”.